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Resiliência em transporte e logística

O setor de transporte e logística é especialmente suscetível a choques econômicos. Veja como preparar suas operações para uma viagem mais tranquila.

 

O setor de transporte e logística (T&L) se beneficiou de muitas das tendências de negócios mais importantes do último meio século. A globalização, a evolução de sofisticadas cadeias de suprimentos just-in-time e o surgimento do e-commerce ajudaram o setor a crescer a uma taxa amplamente semelhante à da economia em geral.

Mas nem tudo foi um mar de rosas. As desacelerações econômicas tendem a atingir o setor de maneira particularmente forte. Nossa análise das últimas cinco recessões nos EUA mostra que as empresas de T&L sofrem mais, em média, do que a economia como um todo . E em ciclos recentes, o problema pode ter piorado. O transporte por caminhão, por exemplo, experimentou pouca contração nas recessões de 1980, 1982 e 1991. Em 2001, em contraste, o setor encolheu 6% e a recessão de 2008 provocou uma contração de 18%.

Como em todos os setores, as médias do setor não contam toda a história. Algumas empresas superam as crises com muito mais sucesso do que outras. Quando a McKinsey analisou o desempenho de cerca de 1.000 grandes empresas de capital aberto durante a recessão global de 2007-2008, identificamos um subgrupo de organizações “resilientes” que superou seus pares por uma margem significativa ao longo do ciclo. O desempenho dessas empresas caiu menos de maneira geral durante a recessão e melhorou mais rapidamente durante a recuperação econômica que se seguiu. Em 2017, as empresas resilientes entregaram um retorno total cumulativo aos acionistas (TRS) mais de 150 por cento maior do que suas contrapartes não resilientes. Entre os participantes de logística e transporte no estudo, a diferença era ainda maior, de 267%.

Um manual de resiliência

O que fez a diferença? Parte da fórmula é a tomada de decisão rápida, possibilitada por uma organização bem preparada. Nossa análise também identificou um manual de intervenções específicas aplicadas por empresas resilientes. Antes da recessão, essas empresas tomaram medidas para obter flexibilidade financeira extra. Eles reduziram a dívida do balanço enquanto os concorrentes a acumulavam. E quando a crise atingiu, as empresas resilientes foram mais rápido e mais longe do que outras, vendendo negócios e cortando custos por meio de melhorias na eficácia operacional.

Esse foco em custo e valor ajudou empresas resilientes a manter suas margens – e, ainda mais importante, seus principais relacionamentos com os clientes – durante a crise. Também os colocava na melhor posição possível para aproveitar a recuperação. À medida que a economia começou a se recuperar, as organizações resilientes estavam prontas para acelerar em resposta à demanda crescente, enquanto também aproveitavam a oportunidade para adquirir novos ativos de concorrentes em dificuldades.

Da próxima vez será diferente

Os ciclos de negócios são inerentemente imprevisíveis. As empresas de transporte e logística ainda não sabem se as incertezas políticas e econômicas de hoje serão suficientes para paralisar a economia, ou quão profunda e por quanto tempo será a desaceleração resultante.

O que está claro, entretanto, é que uma resposta eficaz à próxima desaceleração exigirá uma abordagem diferente. Ultrapassar as limitações das metodologias tradicionais de melhoria de desempenho orientadas para o número de funcionários e custos exigirá novas ideias sobre como aumentar a produtividade.

Isso é especialmente verdadeiro na área de redução de custos operacionais. Na década desde a recessão de 2008, as tecnologias digitais transformaram as pressões e oportunidades que as empresas de logística enfrentam, gerando um aumento significativo nas expectativas dos clientes, por exemplo. Acostumados com a velocidade, flexibilidade e transparência oferecidas pelas melhores operações de e-commerce, os clientes esperam cada vez mais níveis de serviço semelhantes em todo o espectro de atividades de transporte.

Do outro lado da moeda, as empresas agora têm novas alavancas para lidar com custos operacionais e eficiências, graças à disponibilidade da Internet das Coisas (IoT), ferramentas digitais da força de trabalho, análises avançadas e aprendizado de máquina. As empresas líderes de Transporte e Logística e  de hoje estão adotando essas abordagens para obter melhorias dramáticas de desempenho.

A nova geração de ferramentas digitais pode ser aplicada em quatro grandes áreas de operações das empresas: seu pessoal, seus processos, suas bases de suprimentos e suas redes. Vamos examinar um de cada vez.

Gerencie seu pessoal digitalmente

O gerenciamento aprimorado da força de trabalho é uma oportunidade significativa para empresas de T&L. A natureza de trabalho intensivo de muitas atividades, combinada com a variabilidade significativa na demanda de trabalho e escassez de habilidades em funções-chave, torna o recrutamento, gerenciamento e retenção de pessoal particularmente desafiador.

Os principais participantes agora estão aplicando dados e métodos analíticos avançados – como aprendizado de máquina e inteligência artificial – a uma ampla gama de tarefas de gerenciamento de força de trabalho: previsão de demanda, planejamento de capacidade, recrutamento, programação diária e alocação de tarefas e gerenciamento de desempenho. Uma empresa de transporte rodoviário, por exemplo, usou uma abordagem baseada em dados para entender e abordar os fatores mais significativos que levaram a altas taxas de atrito de motoristas. A empresa começou com mais de cinco milhões de pontos de dados extraídos de pesquisas de opinião de funcionários, RH, folha de pagamento e sistemas financeiros, sistemas de despacho e computadores nos veículos.

Usando esses dados, a empresa construiu vários modelos para analisar os fatores que tiveram o maior impacto no desgaste do motorista. Esse trabalho identificou cinco grupos específicos de motoristas que eram muito mais propensos a deixar o local, fornecendo a base para uma série de iniciativas direcionadas projetadas para abordar pontos importantes de dor na experiência do motorista.

Além disso, os modelos indicaram que, se a empresa atingisse sua meta de redução de desgaste, o EBITDA geral aumentaria cerca de 4%. De forma mais ampla, nossa análise sugere que uma transformação de gerenciamento de força de trabalho digital integrada – aplicando uma variedade de ferramentas e técnicas diferentes – pode liberar de 10 a 20 por cento do valor adicional para empresas de T&L.

Gerencie seu pessoal digitalmente

O gerenciamento aprimorado da força de trabalho é uma oportunidade significativa para empresas de T&L. A natureza de trabalho intensivo de muitas atividades, combinada com a variabilidade significativa na demanda de trabalho e escassez de habilidades em funções-chave, torna o recrutamento, gerenciamento e retenção de pessoal particularmente desafiador.

Os principais participantes agora estão aplicando dados e métodos analíticos avançados – como aprendizado de máquina e inteligência artificial – a uma ampla gama de tarefas de gerenciamento de força de trabalho: previsão de demanda, planejamento de capacidade, recrutamento, programação diária e alocação de tarefas e gerenciamento de desempenho. Uma empresa de transporte rodoviário, por exemplo, usou uma abordagem baseada em dados para entender e abordar os fatores mais significativos que levaram a altas taxas de atrito de motoristas. A empresa começou com mais de cinco milhões de pontos de dados extraídos de pesquisas de opinião de funcionários, RH, folha de pagamento e sistemas financeiros, sistemas de despacho e computadores nos veículos.

Usando esses dados, a empresa construiu vários modelos para analisar os fatores que tiveram o maior impacto no desgaste do motorista. Esse trabalho identificou cinco grupos específicos de motoristas que eram muito mais propensos a deixar o local, fornecendo a base para uma série de iniciativas direcionadas projetadas para abordar pontos importantes de dor na experiência do motorista.

Além disso, os modelos indicaram que, se a empresa atingisse sua meta de redução de desgaste, o EBITDA geral aumentaria cerca de 4%. De forma mais ampla, nossa análise sugere que uma transformação de gerenciamento de força de trabalho digital integrada – aplicando uma variedade de ferramentas e técnicas diferentes – pode liberar de 10 a 20 por cento do valor adicional para empresas de T&L.

Automatize e agilize seus processos

Novas abordagens digitais também podem transformar o desempenho das operações principais. As ferramentas digitais certas aumentam a eficiência revelando as causas raízes das falhas de ativos de transporte, reduzindo assim a necessidade de revisões de alto custo – e automatizando atividades de rotina, como geração de relatórios. Eles melhoram a qualidade, eliminando os erros que podem surgir quando os gerentes e o pessoal da linha de frente dependem de e-mail, planilhas ou documentos em papel. E transformam a eficácia, permitindo que as decisões sejam tomadas com mais rapidez, com dados mais relevantes, oportunos e precisos.

Em uma grande empresa ferroviária, por exemplo, a confiabilidade de seus milhares de locomotivas caiu drasticamente durante anos. Os gerentes pensaram que um programa de manutenção mais robusto e baseado no tempo e revisões adicionais seriam uma resposta eficaz.

Mas quando a empresa analisou sistematicamente sete anos de dados de falhas de locomotivas, surgiu um quadro diferente. A causa raiz acabou não sendo a falta de manutenção, mas o escopo e o direcionamento deficientes. Os gerentes ajustaram mais de 80% das tarefas de manutenção necessárias, economizando mais de 30.000 horas de manutenção por ano, graças a uma racionalização de manutenção mais precisa e baseada no tempo. Os custos de revisão caíram em um quarto, gerando economia que a empresa reinvestiu em uma nova tecnologia de monitoramento de condições que a permitiu melhorar ainda mais as decisões de manutenção e substituição de ativos.

Para um provedor de logística diferente, o problema era um grande acúmulo de tarefas de manutenção. A pressão sobre os técnicos para aumentar sua taxa de trabalho só agravou o problema ao reduzir a qualidade do trabalho de reparo que foi concluído.

A empresa descobriu que a principal causa era seu complicado processo de planejamento. A lista de tarefas alocada aos técnicos era atualizada apenas uma vez por semana, e eles eram instruídos a realizar as tarefas na ordem apresentada. Uma vez que esse pedido não levou em consideração a gravidade do problema ou a localização do ativo, os técnicos muitas vezes tinham que viajar distâncias significativas para trabalhar em trabalhos relativamente menores, enquanto os mais importantes esperavam nas proximidades.

A resposta foi construir uma nova ferramenta digital que permitisse aos planejadores agrupar trabalhos por local e priorizar tarefas de acordo com seu provável impacto em acordos de nível de serviço comercialmente importantes. A nova abordagem economizou aos gerentes de manutenção cerca de uma hora de trabalho de planejamento por dia, aumentando a eficiência da manutenção em mais de 15 por cento e reduzindo as perdas de nível de serviço em mais de um quarto.

As oportunidades oferecidas pela tecnologia vão além da otimização de processos individuais. Algumas empresas líderes de transporte e logística estão agora usando abordagens digitais para conectar suas operações de ponta a ponta, fornecendo melhorias significativas para visibilidade, desempenho e capacidade de resposta.

 

Envolva sua base de suprimentos

Nos últimos anos, as empresas de logística e transporte se tornaram muito mais inteligentes sobre o que compram – e como. A maioria desenvolveu recursos sofisticados de aquisição, como estratégias abrangentes de gerenciamento de categorias, táticas de negociação aprimoradas e monitoramento cuidadoso de gastos.

Com base nessas boas práticas fundamentais, os principais participantes agora estão usando ferramentas digitais para melhorar ainda mais a eficiência e a eficácia de suas atividades de compra. Eles estão aplicando análises avançadas para entender a dinâmica de sua demanda e as características do mercado, automatizando atividades transacionais de rotina em todo o processo da fonte para pagamento e construindo plataformas de aquisição integradas para aumentar a transparência de gastos.

Uma empresa de logística global recentemente usou ferramentas de e-procurement para realizar duas grandes licitações. Um, para ferrovias, cobria 50 fornecedores e cerca de 5.000 pares de origem e destino para diferentes tipos e direções de contêineres. O segundo, para serviços de caminhão, cobriu 750 fornecedores e 12.000 pistas. O uso de uma abordagem digital permitiu que a empresa abordasse mais de um milhão de pontos de dados nas duas licitações, eventualmente liberando reduções adicionais de preços de 5% para ferrovias e cerca de 10% para caminhões.

Outra grande empresa de transporte usou uma variedade de ferramentas digitais de gerenciamento de gastos para obter economias de 20 a 30 por cento em uma de suas categorias de gastos mais significativas: pneus. Por mais de uma década, a empresa adquiriu pneus novos e reformados de um único fornecedor, deixando a aquisição de serviços, como reparo e instalação de pneus, a critério de locais de campo individuais. Essa abordagem significava nenhuma competição de preços para a compra de pneus e nenhuma escala ou consistência nos serviços de pneus.

A empresa começou de uma folha em branco, definindo um conjunto padrão de especificações de pneus dependendo do tipo de ativo, condições operacionais e posições de nível. Em seguida, usou ferramentas avançadas de e-sourcing para gerar solicitações de propostas de vários fabricantes. No lado dos serviços, a empresa aplicou ferramentas de mapeamento digital para analisar as redes de potenciais concessionários, com o objetivo de identificar oportunidades de consolidação das compras a um menor número de fornecedores.

Reimagine sua rede

A otimização da rede é fundamentalmente difícil. À medida que desenvolvem suas redes, as empresas de T&L enfrentam uma infinidade de decisões complexas e interdependentes, que devem ser tomadas com dados incompletos e para demanda futura incerta.

Hoje, o desenvolvimento de abordagens poderosas de modelagem, simulação e análise está mudando a maneira como as empresas lidam com problemas complexos de otimização de rede. As ferramentas mais recentes fornecem percepções mais profundas não apenas sobre o desempenho atual de uma rede, mas também sobre seu desempenho futuro – permitindo que as organizações identifiquem gargalos, avaliem várias configurações alternativas e testem rapidamente seus projetos em uma ampla variedade de cenários.

Uma empresa de navegação analisou três possíveis mudanças em sua rede: ajuste de conexões alimentadoras, revisão de escalas em portos com baixo rendimento e substituição de cargas de transbordo caras por cargas alternativas mais atraentes. Aproveitando análises avançadas, ele simulou a perda de receita esperada, economia de custos e probabilidade de recuperação de receita potencial para cada intervenção possível em todos os sistemas de navios e fluxos de carga.

O projeto revelou oportunidades para simplificar a rede da companhia marítima e capturar vários milhões de dólares em economias anuais. Para identificar o reposicionamento ineficiente de recipientes vazios, a linha aplicou um algoritmo que examinou padrões em vários milhões de movimentos de recipientes. Esse projeto melhorou o direcionamento de dezenas de milhares de contêineres em todas as regiões. Inspirados pelos resultados, os gestores de toda a empresa agora usam as ferramentas desenvolvidas para essas análises em revisões regulares, gerando economias contínuas e melhorias de desempenho.

Outra empresa, desta vez do setor ferroviário, utilizou uma abordagem baseada em simulação para otimizar o planejamento de longo prazo de sua rede de manutenção. A empresa modelou as características mutáveis ​​de sua frota ao longo de um período de dez anos para entender a demanda futura por recursos críticos de manutenção. Em apenas dois meses, esse esforço permitiu à empresa reduzir seus gastos de capital planejados em instalações de manutenção em cerca de US $ 100 milhões.

Transformação, não intervenção

As abordagens descritas neste artigo já estão sendo aplicadas em empresas de transporte e logística em todo o mundo. Por si só, no entanto, ferramentas digitais avançadas não são suficientes para causar um impacto real. Traduzir oportunidades em valor exige que as empresas façam mudanças coordenadas em seu pessoal, tecnologia, processos e cultura – o tipo de transformação sistemática em grande escala que envolve um grande compromisso dos líderes.

Não vai ser fácil. Mas quando é o momento certo para dar os primeiros passos? Agora mesmo. Ninguém sabe quando o próximo ciclo de baixa chegará, quanto tempo durará ou quão profundo irá. Como a história mostra, no entanto, as empresas que se preparam melhor para tempos difíceis emergem mais fortes delas.

 

Autores: Sal Arora é sócio sênior do escritório da McKinsey em Atlanta; Wigbert Böhm é sócio do escritório de Munique; Kevin Dolan é um sócio sênior no escritório de Chicago, onde Scott McConnell é sócio; e Rebecca Gould é gerente de engajamento no escritório de Washington, DC.

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